「吉越式会議」メモ

ビジネス書。こんなビジネス書も読んだりする。

物事を決めない会議への批判。また、決定プロセスを透明にしていくこと。
「誰が、何を、いつまでに」どう解決するか、そこを明確にする。

これ、もしかしたら社会運動にも使えることはあるかもしれないが、決定的に違うのは、ここではトップダウンが基本であること。

参加者と議長の条件の平等は担保されない。発言の権利はフラットみたいだが。

ここで議長には圧倒的な権限が与えられている。


ともあれ、内容については

http://nakanohajime.wordpress.com/2010/01/22/yoshikoshi-way/
にわかりやすい抜書きがあるので引用
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以下、重要なところ。
(吉越本を味読してしてきたぼく向けであって、万人向けではないかも)。

* 吉越社長時代、トリンプは19年連続で増収増益を果たしたが、増収増益を「目指した」ことは一度もない。成功の最大の要因は「会議」だ

* 会議で取り上げた議題について、報告のやり直しを命じる際のデッドラインは原則的に翌日。「なるべく早く」などという指示はありえない。早くする理由は、命じた側も担当者も忘れていない時点でさらに詰めることができるから(注:別の本で吉越さんは「宿題は発生したその瞬間にやるのが一番面白い」と言っている。これも重要)

* 全社会議で細かいことまで取り上げることが逆にいい。上司の正しい姿勢は、任せながらも気にかかることはチェックしていくこと

* 「こうすればもっと効率的になるのに」「こうすれは生産性が上がるのに」という思いを一杯抱えながら日々の仕事に忙殺される── という悪循環を断つのが「会議」。いったん出た議題は、策が打たれるまで追いかけ続ける。会社にとって「あきらめ」は最大の敵

* 会議はものごとを決める場。顕在化した課題について「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインを決めろ

* 仕事を「緊急度」「重要度」という軸のマトリクスに落とすと、社員はまず「緊急で重要」な仕事(1)にかかる。次に「緊急だが重要でない」(2) の仕事に目が向く。このように、社員は緊急度でプライオリティーを付けてしまう。この「個人視点」を「会社視点」に変えさせ、「重要だが緊急ではない」仕事(3)に取り組ませるのが、会議の真の目的だ

* 会議をやると(3)の仕事に山のように出会う。それについて、社員も実は案外よく認識していて、アイディアも持っている。それをどこまで徹底してやれるか。結果を左右するのは「徹底度」だ

* 吉越式会議は、仕事のスピードも速める。「早く判断しようとすること」「「早く実行に取りかかろうとする意識」こそが仕事スピードを速める秘訣だ

* 経営者・上司は元々嫌われる立場であり、会議運営は叱咤が基本。賛辞が飛び交う会議は、議長のレベルが低く、問題点・改善点が見えていないということ

* 経営者が、ロジックもプロセスも飛ばして部下に「売上を上げろ」と言うな。トップが下に“火の用心”と言っても、さらに下にただ“火の用心”と伝わっていくだけ。具体案・行動計画に落とさないなら、何も言わないのと同じ

* 各部門の進捗を見るために、「管理目標項目」(目標数値)、「維持項目」(一度達成したが常に見続けていく数値)、「数値で追えない管理目標項目」の3つを提出させる

* 大きな問題というのは、えてして小さな問題同士がつながって起こる。問題一つではなかなか燃えない。常日ごろから目を見開いて、問題を小分けにして潰していけ

* できていないのに、なぜマニュアルを作らないのか。人間はそれほど優れた生き物ではない。マニュアルを作り、改善・変更を積極的に行え。これが(3)の領域の代表的な仕事

* マニュアルが変化していないということは、仕事がまったく進化していないということだと評価せよ

* 他社の動きやニュース報道が会議の議題のヒントになる

* 2分以内で一つの議題を終えることができるのは、正しい方向でデッドラインを引くことだけに集中するから。優秀な人でも、その場で問題を聞いてすぐ解決策が示すことはできない

* 朝令暮改はまったくありうる話。全員で共有している情報に新しい情報が加わることで、まったく違う結論になることもある。その場その場でベストな判断をせよ

* 細かいことを議題にするかどうか決めるのは経営者自身。小さな現象への「?」が大きな問題の一部かもしれない

* 「会社というのは、よくよく眺めてみると、「どうしてこれはこうなんだろう」ということが山ほどあるものです。そして、それを聞いても、実は誰も答えられない。これこそ(3)の仕事です」

* (3)の仕事は、「ほったらかしになっていた、こうあるべき」

* 問題を突き詰めていくと(3)の仕事は沢山出てくるが、あれもこれもと張り切りすぎると部下が潰れてしまう。ぐっとこらえて優先順位をつけ、これだけはまずやっておこうという大きな課題から始めよ

* 多くの会社ができていないから自社もできない、は言い訳にならない。競い合いという観点からいえば、他社ができていないからこそやる意味がある (千葉県に、救急車を一度も断ったことがない病院があるという)

* 社員の「できない」のオンパレードを前にして、難しいことをやろう、挑もう、と言えるのはトップだけ
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ほかにぼくが面白かったのは、会社の内容を知らない外部のファシリテーターに会議の進行をまかせるのは意味がないとか、「報告・連絡・相談」についての記述。こんな風に書かれている。
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いまだ、OJTの段階にある新入社員なら別です。しかし、そうでないなら「報連相」などというものは、上司にとっても部下にとっても百害あって一利なしだと私は思っています。・・・部下はいつまでたっても自分で考えることができないから
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しかし、後のほうで、問題のある社員には「報連相」が必要だと指摘している。

そして、いろんな状況の中で、会議をうまくつかってほしいという。ここも少し引用。
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単なる報告ですますのではなく、上司が気になる点を思いきり指摘し、部下がこれからどう解決するのか、を決める場にする。そのためには何が必要かを探り、仕組み化やシステム化できること、「こんなものがあったらいいのに」という(3)の仕事を見つけ、デッドラインを引いて解決することに挑んでみる
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なかなか現状からは遠い話だが、耳に痛いものも含めて興味深い本だった。



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